S i pudiéramos jerarquizar los retos que hoy enfrenta la gerencia moderna y que por lo tanto son trasladados como prioridad organizacional a los líderes de gestión humana, cultura interna encabezaría el listado. El tema no aparece así en el power point que queda como ficha de memoria de la última sesión de estrategia. Es más común encontrar palabras como “gestión del cambio”, “alineación del equipo de alta gerencia”, o “liderazgo” por la sencilla razón de que frente a la acepción misma de cultura organizacional no existe coincidencia frente a su entendimiento.

Es muy común que estemos llegando a un diagnóstico de los problemas de “nuestra cultura interna” después de haber hecho una medición de clima organizacional, una medición de potencial de nuestro equipo gerencial, una revisión de rotación de talento, o pasado por la hoy tan de moda medición de “best place to work” que para ser franco creo se ha desdibujado y es manipulado para venderle al mercado la potencia de una cultura que dista mucho, las más de las veces, de ser el mejor sitio para trabajar.

Desafortunadamente menos del 5% de la población mundial laboralmente activa hace una revisión profunda de la cultura interna de una organización antes de aceptar un empleo. Las endorfinas que parecieran liberar la oferta de trabajo nublan las más de las veces nuestra real capacidad para diagnosticar si la empresa que nos invita cumple con los requisitos que siempre hemos soñado para poder explotar todo nuestro potencial.

Los efectos secundarios no son muy diferentes, desafortunadamente, al de las más complejas drogas de prescripción, y al igual que en estas, las consecuencias vienen en una letra diminuta que nos impide verlas antes de ingerir la peligrosa poción: agotamiento, somnolencia, cansancio extremo, nauseas, visión borrosa, alteración del humor, disfunción sexual, debilitamiento del sistema inmune, aislamiento, estreñimiento, diarrea, dolor de cabeza, problemas de sueño, pérdida del apetito y depresión.

Esto es en serio. Pareciera una caricatura extrema del tener que  habitar dentro de organizaciones tóxicas, pero la realidad es que la exposición constante a una relación de constante desalineación entre los intereses personales y los de la organización produce estados de tensión y ansiedad prolongados (estrés) y con este, en la mayor parte de los casos  la liberación de hormonas como el cortisol que causan una gran cantidad de alteraciones físicas y emocionales.

Imaginémonos esto a escala. Si bien hay individuos que vienen con las defensas más altas frente a la presión o manejan esquemas más sanos para liberar tensión, el común de los mortales viene sin defensas frente a las culturas o los jefes tóxicos. Se convierten pues en organizaciones con una capacidad enorme para la liberación de hormonas que se pasean por los pasillos generando pandemias depresivas que son una bomba de tiempo.

El problema por supuesto no sólo es la gente o su modelo de liderazgo (claramente ayuda), el problema central radica en el sistema. En las normas y conductas que delinean el comportamiento interno, que mandan mensajes que se magnifican rápidamente y que terminan moldeando, para mal, los comportamientos de todos y cada uno de sus empleados.

Diagnosticarlas en sencillo: Son culturas bajas en energía, donde la gente poco se comunica y casi nunca sonríe. Son culturas en donde la gente está más preocupada por su título, por el poder que ejerce y el status que detenta que por la influencia que ejerce. Son culturas en donde las “reglas” y las “políticas internas” son más importantes que los resultados. Son culturas que se manejan por silos, por bandos y en donde el trabajo en equipo es sólo parte del credo interno. En donde se habla mucho de las infracciones pero poco de los reconocimientos. Son culturas con metas imposibles, planes ridículos e ideas románticas que rara vez se cumplen y nunca se retan. Son culturas en donde equivocarse es penalizado y en donde es más importante manejar la política interna que construir valor.

Jim Collins afirma en su libro “Good to Great” que las empresas con culturas fuertes y bien alineadas son seis veces más exitosas que sus competidores. Estas empresas tienen  además un 70% más probabilidad de retener a sus talentos y de generar esquemas que estimulen la construcción de ideas.

En el mundo de hoy, las palancas típicas que se utilizaron por décadas para estimular o moldear el comportamiento ya no funcionan. Ante escenarios de cambio constante que demandan habilidades organizacionales de agilidad y creatividad fuertes, el salario y el reconocimiento están pasando a tener un papel secundario frente a la construcción de sistemas fuertes con una cultura que integre, respete, y estimule  la capacidad de comunicación.

Aquellas organizaciones que no trabajen conscientemente en construir una cultura adecuada a nuestros tiempos seguirán enfermando a su gente y viendo partir a sus mejores talentos.  A veces se reacciona demasiado tarde, y en un mundo cada vez más inteligente, este problema no se arregla con una mesa de ping pong en el pasillo o un torneo de bolos. El problema es más profundo.