N etflix se ha reinventado dos veces desde su creación, al final de los noventas, compitiendo entonces con Blockbuster (a quien entre otras le ofreció venderlo) en el negocio de renta de DVDs (creo que los Centenials ya no saben que es eso).

La primera reinvención se dio cuando migró de su negocio de renta de DVDs físicos al de plataforma en streaming y, posteriormente, cuando pasa de producto licenciado a ser productor original de contenido que en la última edición de los Oscares le dio veinticuatro nominaciones y dos premios.

La historia de Netflix, que literalmente parece de película, es muy interesante porque Reed Hastings su fundador, que sin duda tiene una gran vena de emprendedor, ya había sufrido en carne propia las limitaciones de su estilo gerencial, ya se había quebrado, ya había vendido empresas, y ya había cometido errores gerenciales comunes antes de construir en Netflix.

Y es que Netflix, que arranca su negocio con un modelo de retorno sin recargo y por correo, tratando de buscar la debilidad del modelo de negocio de Bluckbuster, estuvo a punto de la quiebra por problemas de caja, fue rechazada en pleno por la Junta de Bluckbuster a quien se la ofreció entonces por US$50MM, y se ve forzada en ese mismo instante de migrar a la naciente tecnología de streaming y de salir a de sacar su acción a bolsa en busca de fondeo par apalancar su crecimiento.

Ya conocemos casi todos las historia económica: 193MM de abonados en todo el mundo, ingresos cercanos a los US$20.000MM y una acción que salió en oferta inicial a US$15 en mayo del 2002 y que en estos diez y ocho años ha construido muchos millonarios con una acción que hoy está en US$492 y al alza.

Lo bonito de la historia de Netflix, que sin duda ha sido un compañero increíble en época de pandemia, es que es, ante todo, de parte de su fundador y de su equipo directivo, una historia que yo llamaría de “reflexión y vulnerabilidad gerencial”. Hastings no es de esos tipos que, embelesados por su éxito, se sienta a contar historias de éxito. Al contrario, su historia, se parece más a esos guiones en donde el protagonista mete la pata varias veces, entra al hoyo, logra salir después de una muy profunda reflexión de si mismo y de sus defectos, se corrige y ve la luz.

Lo ha hecho claro, acompañado de una gran inteligencia y olfato, pero sobre todo, lo logró porque, ha basado su éxito, no tanto en el modelo de negocio que ya para hoy es copiable, sino en la construcción de una cultura organizacional única, esta si, difícil de emular, que no es para todos, que se distancia de la típica corporación norte americana (diría yo que global) y que les permite tener unos niveles de autonomía e innovación muy diferentes a la media de cualquier industria.

Hastings la construyo basado primero en lo que él llama “densidad de talento”. Una cultura que atrae realmente a los mejores, y les paga lo máximo que se le puede pagar a ese talento en cada posición. Tanto así, que invita a su gente a participar en procesos a los que se los llame del mercado, simplemente para averiguar si su compensación está siendo competitiva para poderla superar. Quiere a los mejores, los trae y los defiende a muerte mientras sean los mejores.

Es una cultura de total franqueza. Hace de la crítica una herramienta permanente, brutal si se quiere, siempre mirando el negocio y no la persona, pero invitando a cualquier empleado a elevar su voz para mejorar una idea, para desbaratar la que no funcione, para eliminar los comportamientos negativos, para corregir en el momento. Hace de esto una herramienta de la cual él es el primero en recibir la crítica, con la humildad que esto requiere.

Es una cultura en donde se da plena autonomía a cada uno,de tomar cualquier decisión sin que esta tenga que pasar los típicos filtros gerenciales que hacen las decisiones eternas, y en donde siempre se delega hacia arriba. En Netflix se gobierna por contexto, no por control, y fundamentado en tener gente capaz, que entendió el contexto, les da plena libertad de acción, lo que implica una total apertura a la equivocación. Esta última se expone, se aprende de ella, y se pasa la página de inmediato.

Es una cultura donde la la información fluye con plena libertad y a todas las instancias de la compañía. No existe información clasificada, incluso la de los resultados financieros que pudieran tener consecuencias penales si salen al mercado antes de ser anunciados. Se les expone a todos las consecuencias de la confidencialidad, y se les da pleno acceso a toda la información financiera y gerencial.

Es una cultura que valora la virtualidad, lo remoto, y tiene vacaciones ilimitadas. Se le paga a la gente por hacer que las cosas sucedan, no por calentar asiento. Se invita a la gente a ser responsable y apasionada, pero a construir un marco laboral que encaje con sanos equilibrios entre el trabajo y la vida personal.

Hastings no es un genio. Es simplemente un gerente muy atrevido, que va contra corriente, y ha hecho de la cultura el pilar  de una historia, que esa sí, parece de película.