Reinvención; parecería ser la palabra de moda en todos los ámbitos de la vida moderna: la de las instituciones públicas, la de nuestras ciudades, la de nuestras Universidades, la de nuestros modelos de negocio. Casi nada se escapa. Ha dado lugar a millones de páginas de literatura gerencial que tienen en la “innovación” a la palabra de moda. Tampoco nos escapamos nosotros mismos.

En un mundo laboral cada vez más competido, en donde nuestros sueños de carrera son derogados con facilidad, la reinvención también nos toca. Que la tecnología, que los idiomas, que la internacionalización, que el networking, etc. Puede ser un poco abrumador lo que estamos, supuestamente, condenados a aprender para mantenernos vigentes.

La primera discusión interesante es si estamos condenados a aprender de todo, que apuntaría a la “integralidad” del conocimiento,  frente a la especialidad como mecanismo de defensa, esquema que demanda profundización que pareciera en ciertos ámbitos, sobre todo los gerenciales,  “restar posibilidades” frente a cargos gerenciales o de liderazgo.El segundo dilema es si a estas posiciones de liderazgo se llega desde la maestria de una función o desde la experiencia de haber pasado por numerosas posiciones que construyan una visión más amplia.

No hay una receta exacta por supuesto, pero si tengo una fuerte inclinación, proveniente de medirle el pulso al mundo corporativo, a pensar  que los puestos de liderazgo son endosados comúnmente a quienes han tomado la segunda ruta. Así están diseñados los planes de sucesión interna de las grandes corporaciones, y como “en la variedad está el placer” de paso, este vehículo ha probado ser propicio para retener a los altos potenciales, que ávidos de conocimiento y cambio, encuentran en esta via, una ruta al final más expedita.

El tema lo trata a fondo Herminia Ibarra, profesora de Insead, en su nuevo  libro Act Like a Leader,Think Like a Leader con un enfoque diferente, por lo menos alejado de la construcción de “visión” que dictan las metodologías de planeación como motor de inicio de un proceso de cambio. Su teoría se centra en el camino de actuar como lider, asumiendo posiciones incómodas que lo obliguen a construir nuevas competencias.

Según ella, tanto la psicología humana, como los incentivos económicos, nos impulsan a hacer más de aquellas cosas para las que somos buenos y en donde ya tenemos destrezas construidas. Esto por supuesto nos pone en el camino de la especialización alejándonos de la oportunidad para construir nuevas herramientas que son las que nos defienden en momentos de cambio. La alternativa pues, frente al cambio, está en el asumir proyectos que nos “pongan incómodos” y que nos obliguen a aprender nuevas habilidades.La nueva identidad se logra exponiéndonos a situaciones diferentes, a gente de otras industrias, a la interacción con funciones que no son las nuestras, o a escenarios que nos obligan a hacer algo por primera vez.

Aprender haciendo paracería ser la fórmula secreta de la Dra Ibarra, en contra posición a la formula de visualización tan recomendada antes de emprender los procesos de cambio. La realidad es que en el camino, seguramente, vamos a equivocarnos y a eso las organizaciones en general le tienen una gran aversión. Estaremos dispuestos?.