T uve recientemente una amigable discrepancia con un muy famoso empresario local que en un foro al que nos invitaron atacó con vehemencia el rol de los caza talentos a quienes él denomina Roba Talentos. “Uno los entrena y  los desarrolla dijo, para que venga alguien a ofrecerles cinco pesos más y se vayan después de tanto tiempo y plata invertida”.

No sé en realidad cual fue la pérdida reciente de talento que le generó tanta animadversión frente a mi gremio, pero la realidad es que en esto, desafortunadamente, no está sólo. El sentimiento de pérdida de talento en muchas ocasiones cobra visos de “traición” de los que no es fácil reponerse, sobre todo en organizaciones familiares que como la de este importante empresario se han estructurado alrededor de valores que premian la lealtad y la permanencia.

Desafortunadamente las tendencias de rotación de talento,  tanto locales como mundiales, no acompañan los argumentos de este sector del empresariado y las razones son múltiples:

• En primer término porque los niveles de estabilidad global por cargo y por empresa se han venido acortando de manera dramática. Las estadísticas señalan que cerca del 70% de las nuevas generaciones están pensando en cambiar de empleo antes de los tres años de permanencia y el mercado ya no castiga este tipo de rotaciones.
• En segundo lugar porque empezamos a tener a nivel global bono demográfico negativo (situación demográfica en la que la  población joven que ingresa al mercado laboral es menor a la que se necesita para reemplazar y soportar económicamente a sus mayores),  generándole a este grupo humano oportunidades diversas, bien pagas y divertidas que hacen que rotar sea una forma natural de reaccionar a la demanda por su talento.
• La tercera tiene que ver con que las curvas de aprendizaje en la era del conocimiento se han acelerado y para que seamos francos, a los tres años, ese ejecutivo domina hace rato las habilidades y retos del cargo, queriendo por obvias razones mirar alternativas que no siempre se las ofrece su actual empleador.

Mientras esto sucede en nuestra narices, un grupo importante de empresas siguen pensando que este es simplemente un problema de esta nueva generación de “muchachos inestables”, cuando la reflexión debería estar incentivando discusiones alrededor del tipo de cultura interna que se tiene y de las oportunidades reales que se le está brindando al talento de alto potencial para acelerar su aporte antes de su siguiente cambio.

Lejos está la época aquella de los Sony y GE de este mundo en que la gente se afiliaba a un solo empleador soñando con carreras de largo plazo. El mundo de hoy tiene una serie de valores en donde aprendizaje está por encima de lealtad, reto por encima de compensación, tecnología e interconexión por encima de estabilidad, creatividad e innovación por encima de paciencia y equilibrio de vida por encima de sacrificio a costa de sí mismo.

El talento humano ya no es un activo fijo que se compra con discursos baratos de lealtad y se retiene con unos pesos de más generalmente para contra ofertar su potencial salida ante el primer guiño del mercado. Para las nuevas generaciones pasa a veces a ser casi que ofensivo que a la empresa le dé por retenerlo solo ante la amenaza de su perdida: ¿si lo valoraba tanto por que no reaccionó antes en su potencial pérdida?.

Los grandes capitales, las grandes marcas y las grandes irrupciones tecnológicas y de modelo de negocio hoy las hace la gente. Tanto capital como tecnología dejaron ya de ser barreras de entrada a los grandes negocios. Las siguientes décadas van a centrarse en el ser humano con modelos de alianza entra la empresa y el talento que habiliten resultados dentro de esquemas organizacionales que ya no pueden depender de la estabilidad, sino que tienen que ajustarse a la movilidad de su talento, así contemos con éste sólo por un ratico.