No existen datos actualizados, pero estudios confiables indican que en Colombia cerca del 67% de las empresas son familiares con un peso de casi el 60% del PIB Nacional. No es ni mucho menos una tendencia Colombiana, es mundial. Mundial también la evidencia existente relativa al relativo poco éxito de los sucesores de trascender la visión de los fundadores, y generar esquemas y protocolos viables que les permitan mantener la organización, hacerla crecer, y ser exitosa mas allá de la segunda o tercera generación.

Recientemente han coincidido diversos grupos empresariales familiares Colombianos  en su necesidad de atraer un Gerente General no Familiar a la organización. Las razones son muy variadas y van desde la necesidad política de optar por un tercero al no poderse poner de acuerdo frente a un miembro del clan en el que coincidan todos, hasta la realidad ineludible de que incluso si quisieran, no cuentan con el talento interno capacitado en uno de los miembros de la familia  para que asuma las riendas de la empresa familiar.

Desafortunadamente las experiencias no siempre han sido exitosas alrededor de este proceso de escogencia. Entrevisto frecuentemente profesionalmente extraordinarios, con perfiles increíbles, que lograron colgarse varias medallas en el mundo corporativo pero que fracasaron, a veces estruendosamente, al llegar a contextos empresariales familiares que fueron superiores por su complejidad, a su capacidad gerencial y de liderazgo.

Las razones son de muy diversa índole como diverso y único el mundo de cada familia. “Que no se acomodo a la cultura”, “que nunca entendió el estilo de liderazgo”, “que entró en conflicto con algún  miembro de la familia que ejerce el doble rol de subalterno funcional pero  superior jerárquico como miembro de Junta”, “que entregó más información a un ala de la familia generando desequilibrio frente a otra facción que se siente traicionada”,…en fin ,puedo seguir enumerando factores, todos reales,  todos comunes y de increible complejidad en su manejo.

Es difícil entrar en la órbita de las pasiones familiares, pero previsibles son los efectos, por cierto muy perjudiciales, de atraer el talento equivocado a la organización, o de atraer al personaje correcto pero dentro de un escenario poco planeado y a veces caótico que pudiera anticipar una experiencia conflictiva y muchas veces fracasada con las secuelas que esto deja en el ejecutivo y por  supuesto en la organización.

Algunos consejos pueden ayudar a estructurar un proyecto de sucesión familiar minimizando el riesgo.

– Definan un protocolo adecuado de manejo familiar previo a la llegada de su nuevo CEO. Los protocolos familiares sirven de proceso o ruta critica de definición de una gran cantidad de temas que deberían estar claros antes de someter al nuevo Gerente a lidiar con temas delicados y borrosos. Pueden los miembros de la familia trabajar en la empresa?, Pueden ser despedidos?, Pueden ser subalternos del nuevo Gerente y a su vez miembros de la Junta Directiva?, Pueden los parientes políticos participar en la organización o ser proveedores? . No son pocos el tipo de conflictos previsibles. Si estos temas están escritos, negociados y socializados entre los diferentes miembros de la familia, el nuevo CEO contará con una plataforma regulatoria clara.

– Separen los temas familiares de los organizacionales. Conformen un consejo de Familia Paralelo. Frecuentemente parte importante de la intimidad familiar se traslada sin necesidad a la órbita de la junta Directiva. Involucrar y poner de testigo, o peor, de árbitro, a un miembro externo de la familia frente a temas de la absoluta intimidad del círculo familiar es una gran equivocación.

– Definan una clara estructura de reporte con una junta Directiva que involucre a miembros externos. El juego de poder entre clanes, representados en las Juntas Directivas, son el escenario ideal para empantanar y dilatar las decisiones gerenciales. Los miembros externos inhiben muchas veces el conflicto y actúan de moderadores capacitados y decididos. Su presencia fortalece a la junta como institución independiente de apoyo y control a la labor de la Gerencia, y le da a esta confianza de que son los temas de empresa los que priman a la hora de tomar decisiones.

– Atraigan un Gerente alineado con los valores Familiares Subyacentes. Detrás de la complejidad de los grupos familiares  existen una serie de valores que trascienden en el tiempo y que son inviolables. Las empresas familiares encarnan valores como lealtad, fraternidad, cumplimiento, respeto, entrega, pasión por el servicio, etc. No son un listado frio, ni un recetarios deseable, de verdad se respiran y se exigen. El nuevo Gerente debe contar con una estructura de valores similar a la de la empresa que entra a Gerenciar, si quiere tener empatía real con el Grupo Familiar.

-Finalmente y tal vez el más importante es tener una muy clara lectura de que exista una aprobación expresa , “lease confianza” de parte de quien ha sido el conductor o líder de la organización y que por lo tanto será el encargado de entregar la posta. Este es un proceso muy delicado. No está entregando un rol, esta de alguna manera entregando años de vida a cargo de una organización que muchas veces vio nacer y que es una hija más, parte estructural de sus afectos. Sin querer encontrar un Clon, hay que garantizar la compatibilidad absoluta en valores y estilo del nuevo Gerente, de forma tal que este sea capaz, con una alta dosis de inteligencia emocional, de ganarse el respeto pero sobre todo la confianza que garantice que se  entregará el conocimiento y sobre todo se dará el espacio para ejercer el nuevo liderazgo en la  debida forma.