H ace algunos años tuve la oportunidad de liderar junto con la Revista Dinero un proyecto que en su momento llamamos el CEO del Futuro. Estamos hablando de hace unos quince años, en donde el mundo era bien distinto y Colombia era un país totalmente diferente.

Era la época del boom de las nacientes compañías de internet, ciclo que rápidamente se rompió con la debacle de la bolsa de empresas tecnológicas que cotizaban en Nasdaq y que llevo del cielo al infierno a una gran cantidad de nuevo ricos que de la noche a la mañana lo perdieron todo. Era un mundo que aprendía a convivir con una geopolítica global ya no condicionada por la guerra fría, pero que tenía que aprender a reinventarse con una gran cantidad de estados nacientes y de migraciones que se consolidaban. Lo digital era ciencia ficción, la palabra disrupción no estaba en el vocabulario corporativo y los modelos de liderazgo empezaban a hacer tránsito hacia una nueva era en donde el talento estaría en el centro de la ecuación.

En Colombia estábamos en el primer mandato de Alvaro Uribe cuyo modelo de lucha frontal contra la guerrilla empezaba a dar sus frutos y con esta empezó a llegar capital extranjero, repatriación de capitales, y repatriación de talento colombiano fugado en épocas de crisis que le dieron oxígeno a nuestra economía que viviría en los años siguientes épocas de alto crecimiento económico. Fue una época de alta expansión, de mucha contratación, y del ingreso al mercado laboral de una nueva tribu de nativos digitales que llegarían con modelos de pensamiento que ya entonces empezaban a retar sistemas arcaicos de liderazgo gerencial que hasta entonces habían subsistido.

Cuando en ese momento construimos el perfil del CEO del Futuro, recuerdo bien que discutimos a fondo el modelo de competencias y las habilidades fundamentales que debería tener este individuo para concluir que pensamiento estratégico y orientación a resultados, serían parte importante de las destrezas a identificar como quiera que las empresas demandarían capacidades de entendimiento profundo de un contexto que estaba cambiando.

Desde el punto de vista de su modelo cultural, eran todos individuos con un alto ejercicio de la autoridad como quiera que las organizaciones todavía estaban diseñadas por jerarquías y silos, y el líder debía ser capaz de poder administrar este contexto para ayudar a la migración hacia organizaciones matriciales que entonces empezaban a asomar la nariz dentro de su proceso de crecimiento regional.

Esta reflexión todavía aplica a muchos de los escogidos que veo con satisfacción en el mercado, ya en sus cuarentas, ejerciendo como lideres en organizaciones que han cambiado, aunque no a la velocidad que demandaría el consumidor final. Siguen siendo caudillos de tribus grandes, que delegan hacia arriba y que empiezan a ser sacudidas por un mercado que ha acelerado su velocidad de cambio.

De cara al futuro, si repitiéramos el ejercicio, veo escenarios totalmente distintos. Los sabios predicen un cambio profundo y acelerado del mundo empresarial tal y como lo conocemos hoy. Será un mundo en donde la robótica, la inteligencia artificial, y la analítica de datos entren a jugar un papel relevante. Habrá un cambio drástico en los sistemas de transporte modificando las operaciones y la logística de muchos mercados. Cambiara el retail, la forma de comprar y nuestra interacción con las marcas. La movilidad en las ciudades será diferente, las tecnologías limpias entraran a jugar un papel relevante, nuestra relación con el planeta será un valor imperante y se calcula que 30% de las profesiones serán nuevas.

En ese mundo desaparecerán los modelos jerárquicos, todo se hará en equipos multidisciplinarios y globales, imperaran los proyectos cortos, se premiará en ensayo y el error como método de aprendizaje, se operará en remoto, y el idioma exigido ya no será el inglés (se dará por descontado) sino que el bilingüismo incluirá idiomas de programación y blockchain que harán parte del kit básico.

En ese mundo el líder, deberá ser el mayor promotor de la transición cultural interna. Una hacia la innovación rápida (no incremental) como mecanismo para hacer la disrupción del modelo de negocio actual antes de que otro lo haga por nosotros. Esto implica construir culturas de aprendizaje permanente. Debe por lo tanto armar culturas en donde sea seguro el poder equivocarse mientras aprenden.

En ese modelo la humildad será un valor que debe surgir desde arriba, la apertura a las ideas de los demás parte natural del sistema de nutrición corporativo, y la capacidad de confrontar los pensamientos de otros un incentivo básico al logro del propósito colectivo. Deberá ser un líder al servicio de los demás como mecanismo para empoderar los equipos.

Finalmente, la empatía será una habilidad fundamental. Las tensiones sociales seguirán, pero tendremos organizaciones que promueven la inclusión, y que integraran talento muy diverso. Los valores humanos estarán en el centro y el líder deberá ser un promotor y un defensor acérrimo de estos mostrando su capacidad para acercarse desde lo humano.