“El desafío del liderazgo es ser fuerte pero no grosero; ser amable pero no débil; ser valiente pero no intimidar; ser reflexivo, pero no perezoso; ser humilde pero no tímido; ser orgulloso, pero no arrogante; tener humor pero sin humillar” – Jim Rohn

U n reciente estudio de Spencer Stuart realizado para HBR, abordó un tema que sigue siendo de permanente discusión en las juntas directivas de todo tipo de corporaciones: ¿Cuál debe ser el periodo lógico de duración del líder de la organización?

Este, que precisamente esta semana ha sido igualmente un tema de profunda reflexión en política, por lo menos de parte del Centro Democrático, lo es igualmente en todo tipo de empresas y organizaciones que sienten que sus lideres tienen un  desgaste natural, que no solo impacta las cifras de rentabilidad y crecimiento de la empresa, sino que además tiende a afectar el clima interno, los planes de sucesión,  la rotación del talento clave y lo que es  más importante su conexión con la estrategia adecuada.

El estudio de Spencer Stuart abordó más de 747 Ceos de las S&P 500 que dejaron su cargo entre 2014 y 2017. Se revisaron las cifras de retorno a los accionistas, y compararon estas con los diferentes periodos de gestión, es decir: primer año en el cargo, segundo año, etc para llegar finalmente a 41 entrevistas con los más exitosos y poder extraer así las conclusiones.

Lo interesante de este ejercicio, no es solo entender que las juntas directivas e incluso los ejecutivos trabajan con algunos paradigmas de “desgaste” (los cinco años por ejemplo aparece como críticos), sino que muy frecuentemente no son capaces de desligar la gestión y el estilo del líder, de los ciclos gerenciales que al entrevistar a todos los exitosos evidenciamos, realmente existen. Al margen de los ciclos naturales de la empresa y la economía, se toman -como pasa muy frecuentemente con los técnicos de futbol- decisiones apresuradas que pudieran evitarse si se tuviera clara conciencia de lo típico de estos ciclos.

El primer año, el de la luna de miel, es en general un año de éxito y rentabilidad por encima del promedio. Como se dice coloquialmente: “escoba nueva barre bien”. La dinámica que en general crea el nuevo estilo, la energía puesta y el enfoque en atacar los problemas más evidentes, liberan una dosis alta de “endorfina organizacional” que arrastra a toda la empresa y genera una alta dosis de optimismo generalizado.

Esta etapa tiene dos riesgos: quedar atrapado por lo urgente y perder perspectiva frente al largo plazo de un lado, y establecer metas incumplibles basadas en los resultados de este primer periodo.

Muy frecuentemente viene entonces la depresión del segundo año. El rebote es generalmente inminente, muchas veces auto creado por los buenos resultados del primer año y la construcción de presupuestos irrealizables. Es el momento de sobre comunicar, construir confianza con la junta, dedicarle tiempo a la reflexión y la revisión estratégica y general claridad de cara al futuro. Aquellos que fallan en manejar de esta manera este periodo, generalmente terminan fuera. Es un gran momento para oír y recibir consejos.

Viene luego entre el año tres y el cinco un periodo de recuperación. Aquellos que logran sobrevivir a la crisis del segundo año, aprovechan vientos de cola para reforzar la estrategia, cohesionar el equipo, fortalecer la cultura interna y reforzar la confianza con la junta. Es un buen periodo para revisar adquisiciones, experimentar con foco en innovación, hacer énfasis en propósito y dejar muy bien estructurada la estrategia de sucesión. Es la etapa generalmente de las preguntas trascendentales con la junta y el equipo directivo.

Los años seis a diez están marcados por lo que se denomina la “trampa de la complacencia”. Al crecimiento de los años previos le sigue generalmente una etapa de estancamiento prolongado. La junta en esta etapa es menos permisiva o más nerviosa por el efecto comparación, y muchos Ceos salen en este periodo. Es una etapa de conformismo, de enfoque hacia afuera y no hacia adentro de la organización. Es una etapa que claramente invita a la reinvención y a la revisión de decisiones ya no ajenas sino propias. Es un momento que coincide con el decrecimiento de productos antes fuertes, pero todavía no reemplazados por productos o servicios en construcción.

Los que sobreviven esta etapa logran entrar entre los años once a quince a una de las etapas más rentables. La habilidad de reinvención ya está a prueba, y los proyectos de largo plazo dan sus frutos. La confianza de la junta está garantizada. Se conoce a profundidad la industria y se sabe manejar con firmeza las crisis. Es la etapa de los años gloriosos y de la construcción de un legado. El plan de sucesión se vuelve crítico.

Los ciclos de liderazgo existen. El estudio lo evidencia con claridad. Lo importante es hacer consciencia de su llegada, tener una clara estrategia de como enfrentarlos, manejar con cabeza fría cada momento y hacer una coalición inteligente entre Junta y equipo directivo para afrontar cada periodo como parte de un ciclo natural.