D esde que Mark Fields (quien luego sería el CEO de Ford), le atribuyera a Peter Drucker la famosa frase “La Cultura se come a la estrategia al desayuno”, se despertó una enorme curiosidad en el mundo corporativo por entender no solo su significado, sino además, la importancia de la cultura interna como movilizador y energizador del talento.

Desde entonces, es decir hacia el año 2006, apareció el tema de cultura como parte importante de la agenda de los gestores de talento, llegando incluso a las discusiones de Junta directiva para quienes, hasta entonces, el tema no dejaba de ser un poco esotérico: “una de esas cosas que se inventan los consultores para vivir”.

Es realmente la literatura gerencial sin embargo, la que años después empieza a rescatar el tema y lo eleva a la estatura de la estrategia. Los libros de Lazlo Bock: “Work Rules” sobre Google y de Patty McCord: “Powerful” sobre Netflix por mencionar dos, la vuelven además un best seller impidiendo ya que las empresas se puedan abstraer de un tema que ya para entonces estaba de moda robándose los titulares de las revistas gerenciales.

No es raro hoy ver en las tarjetas de los gestores humanos el : “VP de Talento y Cultura” o de “Cambio y Cultura”, dándole así el status que el tema merece y diferenciándolo desde lo conceptual de “clima organizacional” y “compromiso” que tanto atormentan los indicadores internos y que hacen parte del paisaje que a las empresas tanto les gusta medir cuando en la práctica son precisamente un resultante de su cultura interna.

Adicionalmente, y por si fuera poco, a la complejidad que el tema representa, había que sumarle, obligatoriamente, la necesidad de incluir dentro del sistema a esa aparente generación “caótica y desenfrenada” de Millennials que no solo llegaban al mundo laboral con un nuevo ADN, sino que traían dentro de su estructura un discurso que explícitamente preguntaba por: ¿y cual es su cultura? descolocando a miles de entrevistadores que rara vez sabían contestarles.

Ese grupo humano, tan afecto a las historias de cambio, propósito, inclusión, igualdad, libertad, trabajo en equipo, flexibilidad laboral, trabajo remoto, etc, empezaban a preguntar por cultura como uno de los criterios decisivos de aceptación de una oferta sin que el mercado estuviera realmente preparado.

El gran impulsor de todo este movimiento fue Google que no solo dicto algunas de estas reglas que acabamos de mencionar, sino que rápidamente lo volvió un mantra de atracción de los mejores. El libro de Bock está dedicado precisamente a sus reglas de trabajo.

Por eso sorprende tanto, que Google, que fundó su cultura en la libertad, siendo la de expresión pilar de su sistema, esté, en un movimiento acrobático de alto riesgo, devolviéndose, dictando unas nuevas reglas internas (community guidelines) en donde deja absolutamente claro que los empleados: “tendrán que ocuparse exclusivamente de su trabajo y no del mundo que los rodea” haciéndolos responsables por cualquier problema que puedan causar sus acciones, comentarios o manifestaciones públicas.

Pareciera que las discusiones políticas, las criticas abiertas a figuras públicas o a políticos, así como la negativa a cumplir órdenes por cuestiones de “ética personal”, pasan de ahora en adelante en Google a un segundo plano, priorizando el crecimiento y la rentabilidad de la compañía que no siempre está alineada con clientes que se sienten incómodos frente a ese modelo de respeto por las posiciones personales.

Parece que desde la llegada de Trump al gobierno, se “exasperó” el clima de protesta  y de acción política, así como el nivel de polarización de algunos empleados que se negaron abiertamente a participar en proyectos relacionados con inmigración o con los militares por ejemplo.

La compañía decidió poner reversa y enviar el mensaje tan común en el pasado de : “aquí se viene a trabajar y todo lo demás sobra” llevando a lo disciplinario cualquier conducta que raye con posiciones personales que pongan en riesgo el crecimiento del negocio o la sensibilidad de alguno de sus clientes.

Cuando cultura y propósito se refuerzan, se convierten en el sustrato sobre el cual se edifica la estrategia y se atrae y desarrolla el talento interno. Tirar por la borda como lo está haciendo Google, años de discurso, pero sobre todo de práctica genuina de un sistema en el que internamente todos creían, no solo pone en riesgo el perder masivamente talento (seguro lo van a perder), sino que desdibuja completamente parte de la esencia misma de la organización.

La cultura no es algo con lo que se juegue. Manipularla con cínico pragmatismo en pos del crecimiento desmedido, atenta contra la ética interna. Es la peor manera de patear la lonchera, esa de la que hoy tanto se habla, la del talento.