“Mientras más auténticos seamos y más nos acomodemos a los tiempos que corren, más capacitados estaremos para liderar mejor la transformación de nuestras organizaciones”. Warren Bennis

D e acuerdo con Salim Ismail, autor de “Organizaciones Exponenciales” y co-fundador de Singularity University , 40% de las empresas que hoy componen la lista de los Fortune 500, desaparecerán en los próximos diez años. Ismail, que para escribir su libro se entrevistó con líderes empresariales a lo largo y ancho del globo dice en su libro:” He hablado con centenares de ejecutivos de más de un millar de compañías. El 80% no sabe que esto está pasando o dice que no sucederá en su industria. El 20% comprende que algo sucede. De estos, el 15% dice: “OK, pero yo no puedo hacer nada”. Sólo un 5%, muy poco, hace lo apropiado para sus compañías”.

Esta realidad, la del cambio forzado, producto de una alteración radical de los factores generadores de riqueza (y  aquí todavía creemos que es la propiedad sobre la tierra), ha tirado por la borda marcas icónicas, empresas históricas, incluso economías locales como la de Detroit, que han tenido que reinventarse a marchas forzadas.

El oxígeno temporal de estos moribundos vino generalmente más del lado del regulador que de las capacidades propias, que consciente de las limitaciones de su enfermo para salir de la crisis, sacó el esfero, impuso trabas a las importaciones, generó exclusiones impositivas arbitrarias, y  defendió la ineficiencia, todo esto en detrimento del consumidor. Estas soluciones, ha demostrado la historia, fueron espejismos transitorios que sólo sirvieron para destruir valor.

La voluntad de supervivencia en procura de la maximización de ingresos no es una estrategia en si misma. En ella generalmente se mezclan una visión de corto plazo, la aceptación de incapacidades, una muy mala capacidad de lectura del mercado y de la industria, un apego absurdo a “lo que nos hizo ricos en el pasado” o a un legado que si bien valioso desde el punto de vista de la axiología empresarial, muchas veces es el germen destructor que inhabilita el cambio.

Son pocas las historias de trasformación radical. Aquellas de empresas como Nokia en el siglo pasado, que de pasar de ser fabricante de pulpa de papel y botas de goma paso a ser uno de los gigantes (al menos por un tiempo) de la entonces incipiente industria de telefonía móvil, se cuentan desafortunadamente con una mano.

Es similar a lo que hoy está haciendo Microsoft, que después de haber dejado atrás el penoso legado de Steve Ballmer (uno de los CEOS más exitosos en destruir valor) dio paso hoy a un Satya Nadella que ha realizado una trasformación mayúscula, exitosa y dolorosa (implicó la salida de mucha gente) de cara a los próximos años de su empresa.

Y es que esta capacidad de análisis que le permite, incluso a las empresas exitosas,  imaginarse cambios de los fundamentales de su industria, son un bien escaso. No la vieron venir las empresas de contenidos con la llegada de Internet, ejemplo típico de la incapacidad para movilizarse apegados a la rentabilidad presente de sus negocios.

IBM tuvo que desinvertir para pasarse del  negocio de hardware al de servicios; Amazon tuvo que desarrollar capacidades logísticas y de cloud computing en donde veía ineficiencias en el mercado, para mejorar su negocio central y de ladito ofrecerle a otros estas capacidades; Sage tuvo que cambiar toda su estructura de talento para pasar de vender CDs y DVDs a ofrecer servicios en la nube.

La transformación radical, causa real de las empresas con vocación de subsistencia, no es producto del azar, es consecuencia directa de una actitud organizacional desarrollada; es directamente proporcional a la capacidad de liderazgo de los comandantes en jefe.

La realidad del cambio como elemento constante en los balances empresariales, impone la construcción de un ADN en la cultura interna que valore el aprendizaje más que la creatividad, el riesgo más que el orden, y la humildad de saberse frágiles ante las realidades del mercado más que prepotentes frente el poder ganador de una buena estrategia: esto siempre es temporal.

Nada resulta más difícil que cambiar algo que va bien. Los responsables lo ven más como una amenaza que como la oportunidad que es. El desafío, es tener el coraje de enfrentar el cambio como el insumo que impulsa a estar atentos a proponer transformaciones permanentes que garanticen la vigencia de un legado. Lo otro, la miopía de la comodidad, o la certeza de triunfos pasados, son causa eficiente y receta perfecta de un futuro que las más de las veces, por incierto, es menos prometedor.