A unque el término “disrupción” ha sido maltratado en unos casos o por lo menos utilizado de mala manera en otros, la realidad es que desde que Christensen introdujo el concepto a través de su libro “Disruptive Innovation”, se ha escrito mucho, muchísimo, alrededor de la aparente fórmula secreta descubierta por  este.

La disrupción describe el proceso a través del cual empresas pequeñas, o con menos recursos  que los líderes de un mercado, logran retar con éxito a sus mayores que en su preocupación por mejorar sus productos o servicios para sus más demandantes consumidores, dejan un flanco al descubierto, nicho que es atendido por los disruptores con éxito, mejores funcionalidades y a menor precio. Es cuestión de tiempo para que estos peso pluma, envalentonados por su éxito, empiecen a capturar una mayor porción de mercado cuando a veces la reacción de los líderes es ya  tardía.

Aunque se habla de Uber como un caso típico de disrupción, de acuerdo a Christensen no es el mejor representante de la teoría a pesar de su éxito. La disrupción requiere dos características: La primera es que se entre atendiendo, con un buen servicio o producto,  a un segmento de clientes que no son rentables o que no eran atendidos por los líderes creando de esta manera un nuevo mercado. La segunda es que las disrupciones no son consideradas como atractivas por el gran mercado porque las consideran de menor calidad hasta que estas prueban elevar sus estándares momento en el cual se trasladan.

Ejemplos los hay por montones que cumplen con estas características. Es el caso de los computadores personales que crearon hace años un nueva categoría de mercado, o en retail el modelo de “hard discount”, los Justo y Bueno de este mundo; o Netflix que arranco silencioso retando a bluckbuster  dando luego un salto alto hacia el mundo del streaming categoría que hoy lidera. Ni para que hablar del Iphone que transformó el mundo de los teléfonos inteligentes, que ya va por su décima edición y que ha creado todo un ecosistema a su alrededor.

Lo interesante del concepto, que sin duda arroja ya muchos ganadores en el mundo empresarial, es que es totalmente trasladable a la carrera profesional del individuo. Es bien sabido que las carreras largas (el famoso Company man), en las que se depositaba el futuro personal a una sola organización, son cosa del pasado. Las estadísticas del Bureau of Labor muestran como la media de permanencia laboral sigue cayendo de manera acelerada. Hoy está en 4,2 años por empresa cayendo de 4.6 en el 2014. Esto hace que en promedio se estimen once empleadores diferentes a lo largo de una carrera profesional típica.

El tema central de la disrupción en el trabajo sin embargo, no tiene que ver con cuantos empleadores se tendrán, sino con cuantas carreras diferentes podrá tener un individuo en su trayectoria profesional. Y no es un tema de reinvención a través de la mejora permanente de las habilidades que le han permitido ser exitoso lo que en la práctica es simplemente una mejora de producto, sino en la búsqueda del modelo disruptivo para abrirse caminos en espacios profesionales diferentes.

Los profesionales promedio pasan por etapas obvias de desencanto son su empleador o su carrera, pero por lo general, lo que buscan es un cambio de empresa, los más agresivos de industria, pero para hacer exactamente lo mismo que han venido haciendo siempre. Los más osados le hacen algunas mejoras a su perfil, a veces con una inversión mayor en tiempo y dinero mejorando su estructura educativa, pero al final con miras a seguir haciendo lo mismo en escenarios diferentes.

La disrupción de sí misma, si aplicamos el concepto, es más exigente, las más de las veces más incómoda. Implica como lo dicta el concepto, el uso de las habilidades y conocimientos ya adquiridos, simplemente para atender nichos de clientes desatendidos, o que pueden ser servidos con la mezcla de algunas habilidades a menor precio o de mejor manera. Si aplicamos a Christensen a raja tabla el proceso tiene cuatro pasos:

1. Identifique una necesidad que puede ser atendida de manera más eficiente: El mercado ha cambiado sustancialmente. Cada vez más, las organizaciones necesitan talento que se mueve cómodamente entre funciones, articulando proyectos que amarren conocimientos más integrales. Hoy en día no se contrata talento, se “alquilan habilidades”. La disrupción implica mirar necesidades no atendidas y diseñar la propuesta de valor propia de forma tal que identifique su historial revisando las capacidades que le han permitido navegar en diferentes espacios y que en este caso le van a permitir ofrecerse como una solución única y distintiva en otro espacio.
2. Identifique sus Fortalezas Disruptivas: El mercado hoy es de altísima complejidad. Su cliente también está pensando por fuera de la caja. El talento obvio es muy fácil de encontrar. Reconocer un VP de Fianzas que sepa hacer el ABC financiero es sencillo. El problema es cuando se le ponen adornos a la función (que hoy es lo común) pensando en alguien que no traiga lo obvio sino que rete a la organización con soluciones diferenciales, modernas, de mayor complejidad. Esto implica necesariamente en tener muy claros sus activos profesionales, las fortalezas reales que le han permitido construir en lo profesional y en lo personal. Ese inventario tiene que ir en mayúsculas porque es el que le va a permitir diferenciarse. Si reconoce una debilidad trabájela o minimícela con fortalezas que todos tenemos y que las más de las veces compensan una debilidad.
3. Atrás y al lado para avanzar: Todos queremos tener mayores responsabilidades y ganar más dinero, es lo obvio. Para hacerlo sin embargo muchas veces el camino largo es más corto. Cuando las jerarquías internas lo llevan a un punto de no avance y se siente estancado, puede ser más lógico pensar en funciones alternas, en proyectos diferentes o en industrias nuevas que le permitan construir esas competencias nuevas que son las que le van a permitir diferenciarse en el largo plazo. Esto puede tener un sacrificio económico temporal, pero le aseguro que es sólo temporal.
4. Deje Emerger su Estrategia: Netflix no arrancó con el negocio de streaming. Inicio compitiendo en el mismo mercado de Bluckbuster pero con servicio a domicilio, se adaptó luego. Lo mismo nos pasa a nosotros. En la medida en que identificamos los requerimientos de mercado vamos construyendo una estrategia final que es la que se adecua a los requerimientos de nuestro cliente. Dese el espacio de ensayar, de investigar. Va a ser el mercado finalmente el que le permita diseñar una estrategia definitiva.