N unca antes, en la historia organizacional moderna habíamos visto una rotación tan importante a nivel de su liderazgo corporativo. De acuerdo a un reciente estudio de PWC, 17% de las más grandes corporaciones a nivel mundial han realizado cambios de timonel, de los cuales un 22% han sido atraídos desde el mercado subiendo la proporción de externos frente al 17% del año anterior.

Por industria los  niveles de atracción de ejecutivos externos tienen una relación  directa con el nivel de disrupción sufrida en sus respectivos negocios: 38% en telecomunicaciones, 32% en servicios, 29% en salud, 28% en energía, 19% en retail y 19% en el sector industrial. Por género, el tema preocupa: Sólo un 3% son mujeres, proporción que ha venido bajando desde un pico del 7% en el 2012: sólo 10 de los 359 nuevos CEOs son mujeres.

Las razones de esta tendencia son claras en un mercado en donde la palabra de moda es disrupción – que aparece en los power point de todos los consultores en estrategia- como quiera que casi todos los estados de resultados de las grandes corporaciones están siendo afectados por empresas entrantes o de menor tamaño:

• cambios introducidos para nuevos productos o innovaciones disruptivas que en muy poco tiempo generan en pocos casos una migración y en muchos una estampida de consumidores hacia los nuevos modelos.
• Cambios introducidos en el modelo de servicio que apalancado en la tecnología facilita la vida de un consumidor por años sometido a las ineficiencias de empresas en donde la rentabilidad y no el cliente fue su foco.
• Estructuras familiares que entienden, a veces tarde, que deben modernizar su estructura organizacional y su modelo de liderazgo atrayendo talento externo capaz de hacer los cambios con la agilidad y asertividad de la que no son capaces sus fundadores altamente unidos sentimentalmente a su modelo y a su equipo de trabajo.
• Organizaciones ya de cierto tamaño que ven como corporaciones de gran tamaño entran a sus territorios con chequeras más grandes comprando mercado, a veces a pérdida, como estrategia paciente para recoger frutos futuros que obliga a las locales a montarse en estrategias de fusión o adquisición en las que no tienen experiencia.
• Finalmente y generalmente unido a las anteriores, resultados pobres o malos que obligan a buscar afuera lo que no lograron construir adentro a través de procesos de sucesión y desarrollo bien estructurados.

De una u otra manera, realidad que hoy enfrentan una gran cantidad de juntas directivas,  los procesos de sucesión terminan al final siendo la excusa perfecta para debatir al interior de la organización si con el cambio de liderazgo se está buscando un talento transformacional o uno transaccional, esquemas bien diferentes en su conceptualización pero sobre todo con implicaciones diferentes en el proceso de cambio.

Los líderes transformacionales son aquellos que demanda un negocio que tiene debilidades profundas o al menos evidentes en su estrategia. Las evidencias del PYG relativas al deterioro de los principales indicadores (incluyendo el valor de la acción y su capacidad para seguir repartiendo dividendos) ponen en alerta a una junta que observa preocupada como se pierde mercado en pos de empresas las más de las veces entrantes que vía innovación y servicio se hacen con los clientes más rentables.

Estos ejecutivos son grandes expertos de industria que llegan a retar no solo la estructura sino fundamentalmente la orientación estratégica de la empresa con implicaciones profundas en inversión, en atracción de nuevo talento, o en la adquisición de nuevas capacidades que la mayoría de las veces se encuentra por fuera de la empresa. Mueven los cimientos de la organización de afuera hacia adentro porque tienen evidencias de que afuera están sucediendo cosas que la empresa no estaba viendo.

El líder transaccional a diferencia del anterior enfoca su talento y su experiencia en organizar la casa por dentro, en afianzar los procesos, en optimizar los esquemas de medición y control. Son líderes que no necesitan retar una estrategia que está bien cimentada, sino que se enfocan en el cómo no en el qué. Su capacidad está en cambiar los métodos de comunicación con su equipo, redefinir los modelos de medir la gestión y asegurarse, con un estilo de alto involucramiento, que la estrategia se cumpla.

Los dos estilos generan molestias profundas pero diferentes: El transformacional porque al retar al establecimiento, introduciendo conocimientos nuevos, o evidenciando fallas de enfoque, hacen de alguna manera sentir a la organización  inculta frente a las nuevas tendencias que están moldeando la industria. Sustituyen de alguna manera a los consultores especializados con la diferencia de que un líder transformacional no entrega el material para que se ejecute al interior sino que ejecuta acciones que siembran de dudas a su plana directiva al darse cuenta que les falto agilidad, a veces incluso interés, por explorar lo que pasaba allá afuera.

El transaccional, al evidenciar los problemas de ejecución, genera molestias relacionadas con el famoso: ¡es que aquí siempre lo hemos hecho así!. Es un líder que llega a transformar la cultura interna, a retar los métodos de llegar a los resultados y por lo tanto genera en su plana gerencial las dudas propias de quien siente que las cosas las ha venido haciendo de la manera equivocada. Los temores del grupo ejecutivo que le reporta tienen que ver con debilidades en sus competencias no en su conocimiento del mercado.

De una u otra manera, esta, que es la realidad vigente de un alto porcentaje de las organizaciones del mercado, genera dolores, los dolores que siempre vienen acompañados con los procesos de cambio. Las organizaciones más humildes y las más inteligentes, han logrado construir culturas organizacionales que retan permanentemente el Statu Quo, y que tienen mecanismos de revisión y entrenamiento permanentes que les dan la flexibilidad que exige el mundo de los negocios actual.

Las otras, las más desafortunadamente, se ven avocadas a procesos de cambio abruptos y dolorosos en donde tienen que optar por liderazgos diferenciales, transformacionales o transaccionales que por su puesto alteran la paz organizacional. El cambio es la realidad del momento, el modelo a implantar es simplemente cuestión de estilo.