P or lo  general las fusiones, salvo unas muy pocas excepciones, fracasan, y lo hacen entre signos de exclamación. Si bien la teoría gerencial habla de las bondades de estas, de su capacidad de generar valor y de la transformación de las “sinergias” en rentabilidad, la realidad es bien distinta.

Las acciones tienden a bajar después del anuncio; muchas de las compañías adquiridas son vendidas al poco tiempo;  la rentabilidad de la empresa adquirida es menor después de la fusión comparada con aquellas no fusionadas y la rotación de talento aumenta de forma exponencial luego del anuncio.

En la fusión de Daimler- Chrysler por ejemplo todas las predicciones pre-fusión fallaron. En los meses siguientes a la fusión la acción cayó a casi la mitad; la división de Chrysler, antes rentable, empezó a dar pérdidas, y despidos significativos fueron necesarios. El culpable: el choque de culturas.

La integración del grupo gerencial y de operaciones no fue una integración de iguales; las diferencias entre un estilo formal y estructurado de los Alemanes y uno más informal de los Norte Americanos crearon tensiones (por no decir una guerra)  al poco tiempo. La presión de Daimler por imponer su esquema generó a la salida paulatina de parte importante del talento de Chrysler. En el 2007 Daimler vendió Chrysler a Cerberus capital.

Nada muy diferente sucedió en la fusión de AOL-Time Warner (una pérdida de US$350 Billones); de Novell y Word Perfect (de US$71 a US$15 en el valor de acción en 8 años);de Sprint y Nextel (80% de pérdida en el valor de Nextel en 3 años); o de HP y Compaq, en donde la primera, empresa  de ingenieros, quiso imponerle su cultura a una empresa con un fuerte ADN comercial que vio su agilidad pisoteada: el resultado, una pérdida de US$13 Billones de su valor de mercado.

Gran parte de los esfuerzos pre-fusión, especialmente aquellos relativos a la valoración de la integración, se han centrado fundamentalmente en las sinergias generadas por el tamaño del mercado, los clientes, la tecnología, y  las operaciones. Rara vez el tema de cultura hace parte del proyecto de valoración, en parte por lo difuso del este, cuando según los estudios de SHRM 30% de las fusiones fracasan por la común “incompatibilidad de caracteres”.

Algunas sugerencias  pueden ayudar a evitar algunos problemas típicos de estos matrimonios así como a construir sobre la diferencia:

• Énfasis en los Valores Principales: Las organizaciones que refuerzan sus valores son más aptas para alcanzar el crecimiento y el éxito diseñado por sus juntas en los estadios previos a la fusión. Los valores no pueden ser impuestos, tiene que haber una comunión en aquellos principios que guían ambas organizaciones.
• Comunique lo Positivo: La dinámica de comunicación que se centra en la culpa, en la diferencia y en los defectos del otro rápidamente generan resentimiento. Hay que centrar el modelo de integración en todo aquello en común que los une en vez de centrarse en las diferencias.
• Detenga la Pérdida de Talento Clave: Enfóquese en escuchar y responder las preocupaciones de los líderes; en darle prioridad a que las inquietudes de la gente clave sean atendidas. Los mandos medios son altamente sensibles a cómo se estén sintiendo sus jefes.
• Encuentre los Influenciadores y asegúrese de hacerlos sus apóstoles: El tiempo extra que le dedique a educar y a construir confianza en los líderes naturales de la organización revierte rápidamente en el ánimo colectivo.
• Facilite la comunicación entre grupos y divisiones: Lograr unir los extremos, y facilitar la comunicación entre diferentes áreas de la organización y diferentes geografías ayudará a propiciar un sano clima de unidad.