L a Junta Directiva es tal vez, en el contexto empresarial Colombiano, el órgano que ha tenido una mayor transformación en cuanto a estructura y funcionalidad se refiere. Al margen de sus responsabilidades legales, que tienen hoy implicaciones jurídicas de alta exposición ( vulnerabilidad para ser exactos),es su operatividad la que se ha transformado de una manera más relevante. Las Juntas en Colombia fueron un “honor” al que se daba acceso como si del ingreso de un club social se tratara con balota negra incluida. Era un club de amigos que avalaban generalmente decisiones ya tomadas y le guardaban la espalda al Presidente de turno o a dueño en caso de ser una empresa familiar.

Hoy la Junta Directiva, en linea con una economía global que no admite errores, ha migrado a ser, ya no el órgano fiscalizador de la gestión gerencial, sino el órgano asesor que apoya el crecimiento y define la estrategia. Tuve la oportunidad de oirle esta mañana una charla a Ricardo Obregón, tal vez uno de los más destacados CEOs de la reciente historia empresarial Colombiana (Bavaria,Sofasa,Juan Valdez, y Carvajal) y miembro de varias Juntas ( Valorem,Ramo,Orbis, y Terranum). Dejó varias enseñanzas que creo son importantes de compartir:

1. Estructura: La Junta  debe ser un grupo de especialistas, no de generalistas. La dinámica competitiva actual necesita contar, a nivel estratégico, con una combinación de miembros que garanticen experiencia probada en areas del conocimiento específicas  (finanzas,mercadeo,recursos humanos, internacionalización, operaciones,legal,etc) en donde se pueda apoyar estrategicamente la alta gerencia. Debe además ser una junta diversa en género y edad, que introduzca las nuevas tendencias, con miembros externos, independientes y habilitados para opinar y debatir con sinceridad.

2. Estrategia:La Junta  no es un ente para dar aval a las decisiones ya tomadas por la alta gerencia. Es un organo que reta constantemente la estrategia organizacional, que trae a la mesa nuevos temas de discusión producto de conocer el ámbito competitivo, y que forza a la organización a entrar en oceanos azules que apalanquen la experiencia y la habilidad organizacional.

3. Seguimiento: La Junta debe hacer hincapié en el cumplimiento de los derroteros estratégicos allí tomados, pero no es un órgano de auditoría que dedica su tiempo a coadministrar. Debe ser inquisitiva frente al cumplimiento del presupuesto, pero sobre todo tener acceso libre a la información que garantice que se lleven a la reunión preguntas concretas que aporten a mejorar la productividad del equipo gerencial.

4. Manejo del Riesgo: La Junta debe estar atenta al mapa completo de riesgos de la organización. Nunca en la historia gerencial las organizaciones han sido tan vulnerables no sólo a los riesgos operacionales y legales, sino además a los reputacionales que deben siempre ser de la orbita de análisis del ente superior.

5. Operatividad: La junta debe velar por el cumplimiento de las políticas, los procedimientos y los procesos organizacionales y ser el guardian en el cumplimiento de los valores corporativos. No es un organo de auditoria pero si de vigilancia suprema del cumplimiento de las normativas internas.

6. Sucesión: Finalmente  y más que nunca. la Junta debe  revisar el plan de sucesión interno,  identificar los potenciales sucesores de la alta gerencia, y garantizar que exista una política de desarrollo  que tenga en la banca a los futuros líderes de la organización. Más que probado está que hoy se gana cuando se cuenta con el talento adecuado, con el mejor talento. Hoy nadie se puede dar el lujo de manejar un siniestro de liderazgo.

Nunca ha sido más relevante contar con el grupo asesor adecuado. Sin embargo, de nada sirve tener a los mejores cerebros, sino se les de el espacio y se tienen los mecanismos idoneos para que esta Junta opere como es debido. Ya no es un lujo, es de vida o muerte!.

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