L as estadísticas no mienten: El 52% de las empresas del Fortune 500 del año 2000 han desaparecido de la lista, han quebrado o han sido fusionadas con otras. Pareciera que la clave, de acuerdo con un reciente estudio de McKinsey, está en la capacidad de gestionar con éxito los procesos de transformación empresarial. Sólo el 26% de las empresas encuestadas han sido exitosas en este proceso logrando su plena incorporación a la cultura, los procesos y los sistemas de la compañía.

La clave paraciera estar entonces en esta trilogía de factores que desconocen repetidamente las organizaciones al iniciar sus procesos de cambio. Compañías cuyos directivos reafirman su apego a culturas arcaicas y ajenas a la evolución del contexto actual de negocios. Líderes sin norte estratégico, que apenas gestionan personas y procesos bajo monótonas dinámicas de comando y control. Una función de Recursos Humanos cuyo centro de gravedad órbita en torno al desarrollo de prácticas administrativas de gestión de personas con escaso valor de negocios.

Esta es la combinación perfecta para potenciar la desmoralización de la masa laboral, perpetuar el pobre alineamiento estratégico de los líderes, fortalecer la insatisfacción de sus clientes, y promover la irrelevancia competitiva de una empresa, que ahora se precipita, lenta, pero seguramente, hacia su definitiva desaparición.

En aquellas organizaciones que aplicaron rigurosamente las 24 acciones relevantes a una iniciativa de transformación empresarial, se reportó una tasa del 79% de éxito, la cual es 3 veces mayor al promedio de la muestra que se sitúa en un apenas 26% de éxito.

Veamos entonces como se relacionan entre sí los elementos de esta trilogía, para el fin de conformar el músculo transformador de la empresa exitosa, relevante y vigente de la Economía del Conocimiento.

Estos son, de acuerdo al estudio, los 24 mandamientos a seguir para garantizar el éxito:

1. Líderes y directivos que comunican oportunamente y con transparencia los avances y éxitos de las iniciativas transformadoras – Cultura, Liderazgo
2. Todos los colaboradores conocen cual es la relación entre el rol que asumen y la visión de la empresa – Cultura
3. Los líderes modelan con su ejemplo y compromiso los cambios que esperan consolidar en sus colaboradores – Cultura, Liderazgo
4. Todos los colaboradores adaptan día a día sus capacidades para ajustarse a los cambios de la demanda de los clientes – Liderazgo, RRHH
5. La Dirección de la empresa comunica oportunamente y con transparencia las implicaciones que las iniciativas de transformación tendrán sobre el trabajo de todos y cada uno de los colaboradores – Cultura, Liderazgo, RRHH
6. Todos los colaboradores están comprometidos en identificar errores y resolverlos, antes de que ellos afecten la experiencia de los clientes – Liderazgo, RRHH
7. Se identifican las prácticas líderes. Se comparten y se mejoran con el aporte de todos – Cultura, Liderazgo, RRHH
8. La organización desarrolla a su gente para superar expectativas previamente establecidas – Liderazgo, RRHH
9. Los líderes y mandos intermedios asumen que su rol principal es el motivar y desarrollar a los integrantes de sus equipos – Liderazgo, RRHH
10. Las evaluaciones de desempeño contemplan las iniciativas de los líderes como agentes de transformación empresarial – RRHH
11. Líderes y directivos recurren a un discurso coherente para alinear la ejecución de sus colaboradores a los objetivos estratégicos de la empresa – Cultura, Liderazgo
12. Los roles y las responsabilidades inherentes a los proyectos de transformación han sido definidos con precisión – RRHH
13. Todos los colaboradores están comprometidos en alcanzar las metas, tanto individuales como las de los proyectos de transformación empresarial – Liderazgo, RRHH
14. Se han asignado las personas con las capacidades y competencias relevantes, para el desarrollo de las iniciativas de transformación – RRHH
15. Las expectativas para nuevos comportamientos han sido integradas a los instrumentos de evaluación de desempeño – RRHH
16. Se han definido cuales son los roles claves para desarrollar las iniciativas de transformación, y se han asignado a las personas idóneas – RRHH
17. Los objetivos inherentes a los proyectos de transformación han sido adaptados a las capacidades y competencias de todos los colaboradores, independientemente del nivel que ocupen en la estructura organizativa – RRHH
18. Las iniciativas de transformación se integran a las responsabilidades regulares de los líderes de los equipos – Liderazgo, RRHH
19. La organización asigna a talentos de alto potencial para liderar las iniciativas de transformación empresarial  – Liderazgo, RRHH
20. Se establece un programa de desarrollo de capacidades y competencias para apoyar a los colaboradores en el logro de los objetivos propuestos en las iniciativas de transformación  – RRHH
21. Los equipos se coordinan para discutir acerca de los resultados alcanzados en el día anterior, y definen las actividades a realizar durante la sesión de trabajo del día – Liderazgo
22. Aplicación de herramientas de diagnóstico para cuantificar el cumplimiento de objetivos, en cuanto a agilidad organizativa, nuevos comportamientos y cambios en la cultura – Cultura, RRHH
23. Los líderes de las iniciativas de transformación reciben entrenamiento en técnicas de gestión del cambio organizativo – Liderazgo, RRHH
24. Se define y establece un equipo centralizado para la gestión de las iniciativas de transformación – Liderazgo, RRHH

El estudio se titula ” How to beat the transformation odds“. Si quieren profundizar se lo recomiendo.