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P or años la industria del reclutamiento ejecutivo atendió en un alto porcentaje lo que yo he llamado “siniestros ejecutivos”. Procesos motivados casi que exclusivamente por la vacancia  de uno de sus talentos que había decidido, “de improvisto”, asumir nuevos retos o mirar nuevos horizontes. En unos pocos casos, esta vacancia era previsible: una jubilación, una expatriación programada, un ascenso, etc, pero para ser honestos, incluso en estos casos, había falta de previsión asumiendo su reemplazo, y le entregaban el problema al área de reclutamiento que a su vez lo pasaba a su proveedor de turno.

El mundo ha cambiado drásticamente en cuanto a la consciencia de que el talento es ese activo superior que genera ventajas competitivas únicas. Desafortunadamente de la mano de los discursos que así lo asumen, y del robustecimiento de las áreas de gestión humana (menos mal abandonamos el mal usado recursos humanos), la realidad sin embargo, es que la previsión contratando y el paternalismo despidiendo siguen siendo problemas latentes en nuestros procesos de talento.

Un porcentaje importante de los procesos de reclutamiento que fracasan (70% de acuerdo a estudios de Spencer Stuart), provienen del desajuste no tanto funcional como cultural entre el individuo y su nueva organización. Encajar paso de ser una obligación que como empleados teníamos en décadas pasadas con niveles de desempleo altos, a una opción, que sobre todo las nuevas generaciones revisan con cuidado en donde al reto de la posición, se vinculan valores de un lado y proyecto de carrera de otro que solo los enmarca el famoso “fit cultural”.

Lo increíble es que a pesar de las evidencias que nos da el mercado de la importancia de tener procesos estructurados de reclutamiento que le den tiempo a la organización para mitigar los riesgos de equivocarse en el reclutamiento, el mundo corporativo sigue en muchos casos tomando el proceso a la ligera con los costos enormes que un proceso mal ejecutado genera.

Reclutar mal hace daños por todos lados. Al costo directo del reclutamiento hay que agregarle los múltiples  daños colaterales: costos en el desajuste del equipo; costos en el proceso de entrenamiento; costos de estabilidad en los subordinados; costos en la imagen de marca empleador, en fin una enorme cantidad de tiempo perdido y todo para volver a empezar.

Estos costos, que en el caso de las grandes corporaciones se logra a veces ocultar reasignando temporalmente roles, en el caso de los emprendimientos se magnifican a la N potencia. La mayor equivocación de un equipo nuevo no es el de no contar con toda la gente necesaria, es crecer en complejidad y tamaño más rápido que en la calidad y la fortaleza del equipo. Nada que pese más a un emprendimiento que el lastre de un mal colaborador.

En paralelo de otra parte, veo evidencias claras que el mercado no sólo peca en ligereza por el poco tiempo y los pocos recursos que destina a reclutar, sino en lo permisivo y lento con el que se toman las decisiones del talento equivocado.

A nadie le gusta despedir. Es sin duda una de las tareas más ingratas de la gerencia. El problema es que salvo casos de fuerza mayor, la mayoría de las veces al despido se le dan muchas más vueltas y toma mucho mayor tiempo que reclutar.

Despedir es un arte. Hacerlo con tacto y respeto implica valor y experiencia, pero es la única vía posible cuando la organización tiene evidencias de contar con un desajuste entre el talento que necesita y el personal con el que cuenta. Mayor daño se le hace a una persona cuando no se asume de manera directa y eficiente la labor de desvincular a alguien que no encaja.

Las empresas más sofisticadas han logrado ejecutar con maestría estos dos procesos. Reclutan teniendo en cuenta la estrategia, el perfil adecuado, las competencias críticas y los valores que han que una persona encaje bien en determinada cultura. El proceso involucra una gran cantidad de gente que califica, aporta, da su opinión y de alguna manera blinda en lo posible de riesgos el proceso.

Las mismas son de una enorme agilidad, después de evidenciar un desajuste, dando fin a relaciones que no son sanas para ninguna de las dos partes y que por el contrario minan la energía de la organización y del individuo.

La complejidad que vive el mercado de talento actual no permite tener fisuras en estos dos procesos que son la columna vertebral de un equipo capaz de enfrentar los retos del mercado.